По оценке экспертов, на сегодняшний день всего для 10-15 % процентов покупателей качество обслуживания является одним из решающих критериев при выборе между несколькими торговыми точками. Немного выше процент в крупных городах, где доля подобных избалованных клиентов доходит до 40 % (естественно, процентное соотношение варьируется в зависимости от типа покупаемых товаров и услуг и социального статуса конкретного потребителя). Однако все специалисты потребительского рынка сходятся во мнении, что внимание к качеству обслуживания как одному из важнейших параметров оценки магазина увеличивается соразмерно с развитием рынка и усилением конкурентной среды. Однотипное ассортиментное и ценовое предложение на многих торговых предприятиях, зачастую находящихся в непосредственной близости друг от друга, приводит к тому, что клиент становится более чувствительным к нюансам обслуживания.
В результате клиент начинает выбирать магазин, исходя из собственных взаимоотношений с обслуживающим персоналом торгового зала, обращая меньшее внимание на ассортиментное, ценовое и рекламное позиционирование бренда торговой сети на рынке. В этих условиях важное значение приобретает система контроля за качеством обслуживания. Выбор конкретных технологий и способов мониторинга зависит от формата сети, количества сотрудников в одной торговой точке, количества магазинов в целом и политики отдела HR (Human Resources). Однако все используемые методики можно разделить на две основные группы: контроль, осуществляемый собственными сотрудниками торговой компании, и оценка качества обслуживания при помощи сторонних организаций. К первой категории относятся такие способы, как аттестация, мониторинг обслуживания старшими сотрудниками и работниками внутреннего отдела HR, ко второй — метод «тайный покупатель», анкетирование, телефонные опросы клиентов магазина и др. Впрочем, четкое разделение указанных методов на «внутренние» и «внешние» справедливо не для всех компаний, — некоторые предприятия используют все упомянутые технологии, воплощая их в жизнь исключительно своими силами.
Контроль за обслуживанием в сети становится нецелесообразным при отсутствии четких корпоративных стандартов, известных не только top–менеджерам, но и рядовым сотрудникам. Стандарты обслуживания могут быть более или менее жесткими (в зависимости от политики компании). В частности, стандарты для младшего персонала могут определять улыбку, первую фразу, время первого обращения к клиенту магазина, детали внешнего вида сотрудника. Перед тем, как что–либо контролировать, необходимо в первую очередь определить параметры оценки, последовательность и набор действий, который должен совершать тот или иной сотрудник. Однако, как правило, на первоначальном этапе развития компании (если только она не является российским представительством иностранной фирмы с устоявшимися традициями) даже у высокопоставленных сотрудников нет четкого представления о том, каким в точности должно быть обслуживание в торговом зале. Компании заявляют о таком довольно расплывчатом понятии как, например, доброжелательность, но благодаря каким четким действиям персонала у клиента создается впечатление об этом качестве сотрудника магазина? Известны случаи, когда «тайные покупатели» после посещения магазина заполняли анкеты, где все ответы о конкретных действиях персонала были положительными, но субъективное мнение о торговом предприятии в целом складывалось негативное. Такая ситуация может объясняться тем, что руководство сети считает основными параметрами, определяющими высокое качество обслуживания, те, которые фактически не принципиальны для обычного покупателя.
«Корпоративная культура существует в компании всегда. Даже если ее специально не формировать, она все равно сложится на предприятии. И часто проблема заключается в том, что стандарты, насаждаемые «сверху», могут не приниматься самими сотрудниками», — говорит Оксана Аульченкова, генеральный директор агентства Nextep. Для формирования стандартов «снизу» часто проводится первичный анализ при помощи метода «тайный покупатель». В этом случае не проводится оценка обслуживания как такового, а выявляются параметры, важные для конечного потребителя. После этого разрабатываются стандарты, которые затем должны быть согласованы непосредственно с персоналом. «Проект стандартов рассылается в отдельные магазины, отдел HR получает отклики и корректировки предложенных стандартов, и затем конечный вариант обсуждается на директорате — собрании директоров всех магазинов сети», — рассказывает Елена Никитина, руководитель HR–службы розничной сети «Модный базар».
Необходимо не только сформулировать стандарты, но и донести до младшего персонала важность их соблюдения: «Иностранная сеть с открытием российского филиала приносит свои стандарты, касающиеся в том числе параметров взаимодействия с конечным потребителем. Одной из особенностей российского менталитета в процессе доведения информации о стандартах до младшего персонала является необходимость объяснения, зачем необходимо производить определенные действия. Если западный работник готов смириться с формулировкой «делай так, потому что так нужно», то российский сотрудник должен узнать о конкретных причинах того или иного акта, иначе он не будет выполняет необходимые действия», — поясняет Светлана Краснова, директор по персоналу компании OBI.
Использование исключительно сторонних или внутренних методов контроля является недостаточным, так как оба способа имеют свои слабые стороны, которые можно нивелировать при использовании всех возможных технологий. «Многие компании широко используют методы внутреннего контроля, когда за работой продавцов наблюдают либо старшие продавцы, либо супервайзеры, либо администраторы или директора магазинов. Тайные покупатели являются потенциальными или действительными клиентами исследуемого магазина и оценивают его по тем критериям, которые заложены в анкете. Оба метода дают представление о качестве обслуживания под разными углами, и результатом их совмещения становится наиболее объективная и полная картина», — говорит Дмитрий Тарантин, руководитель направления SQI консалтинг–центра «ШАГ».
Внутренний контроль
«В нашей компании контроль за качеством обслуживания осуществляется как внутренними подразделениями компании, так и при помощи услуг фирм на аутсорсинге. В 2003 году была создана клиентская служба, состоящая из двух подразделений: отдела сопровождения клиентов (она занимается разрешением вопросов, которые клиент не может решить непосредственно в салоне) и отдела мониторинга удовлетворенности клиентов. Функциями клиентской службы являются разработка стандартов (они устанавливаются рабочей группой, состоящей из сотрудников службы HR и руководителей отделов продаж), ввод системы мониторинга, определение периодичности замеров удовлетворенности и объема выборки для замеров, разработка методики проведения замеров, обработки полученных данных и системы показателей результатов. Кроме проведения замеров (их параметры задаются клиентской службой, но они проводятся специалистами сторонней компании) оценка контроля качества обслуживания проводится при помощи регулярных телефонных опросов (ежедневно опрашивается 50 % клиентов–покупателей и 40 % пользователей услуг сервиса). Также в компании создана комиссия по мониторингу стандартов, которая ежемесячно посещает филиалы сети, проводя собственную оценку», — рассказывает Марина Воробей, руководитель клиентской службы сети автосалонов «Автомир». «Весь персонал, задействованный в обслуживании клиентов — дизайнеры, менеджеры салонов, сборщики и так далее, проверяется на предмет соблюдения стандартов обслуживания. Мы используем различные методы контроля, например, «мнимый покупатель». Из внештатных сотрудников подбирается человек, наиболее соответствующий типажу клиента компании, который под видом покупателя оценивает работу менеджеров салонов. Мнимый покупатель, как правило, имеет при себе диктофон, на который записывает разговор с представителем салона. В дальнейшем запись прорабатывается сотрудниками отдела контроля качества, и по ее итогам проводится «работа над ошибками». Другим методом контроля является «обзвон» покупателей. Телефонный мониторинг позволяет оперативно решить возникающие у клиентов вопросы. Мы считаем цикл продажи завершенным только после того, как убедимся, что клиент полностью доволен обслуживанием», — говорит Вадим Кузнецов, заместитель председателя совета директоров компании «Феликс». Внутренний контроль также зачастую осуществляется по принципу «старший-младший сотрудник», тое сть непосредственно начальник того или иного направления оценивает работников, действующих под его руководством. «У нас действует ступенчатая система контроля — сначала заместитель директора магазина оценивает работу продавцов, и информирует о результатах директора магазина, директор оценивает не только продавцов, но и заместителей, его собственную работу в свою очередь контролируют сотрудники центрального офиса и сторонние оценщики», — поясняет Елена Никитина.
Однако, как уже говорилось выше, внутреннего контроля для оценки качества бывает недостаточно. «Слабость внутренних методов контроля заключается в предвзятости оценок и однобокой подаче информации — где вы видели, чтобы покупатель вызывал менеджера предприятия и сообщал ему о добросовестном продавце, или когда в последний раз вы читали положительный отзыв потребителя в книге предложений? Зато отрицательных откликов поступает множество. И то, как правило, это отклики о довольно грубых нарушениях, в то время как об обычных вещах, таких как «забыл поздороваться», покупатели, как правило, не сообщают. Менеджеры жалуются на рядовых сотрудников, — это приводит к дестабилизации внутренней атмосферы коллектива. Покупатели обычного продуктового магазина, в свою очередь, пишут жалобы на продавцов и обрывают телефоны вышестоящих организаций, — и это не совсем отражает реальность, ведь на сто покупателей всегда найдется один, чье состояние можно назвать неадекватным. Один из руководителей крупной московской торговой сети, назвал попытку коммуникации с потребителем «стеной плача» и отказался впредь использовать для оценки качества обслуживания анкетирование покупателей», — рассказывает Владимир Пушин, директор по развитию бизнеса компании BCD. Целиком объективным нельзя признать и опрос постоянных покупателей: «Постоянные клиенты в 90 % случаев не способны или не хотят детализировать свои впечатления. Чаще всего они могут дать только общую оценку — «мне понравилось», «мне не понравилось» и назвать всего несколько критериев — «продавец был вежлив» или «продавец был невнимателен». Эта ценная информация, но чтобы добыть детали, надо опросить очень много клиентов, и потратить на это большое количество времени», — считает Дмитрий Тарантин. Объективную оценку можно получить только при параллельном использовании внешних оценщиков.
Внешний контроль
Одним из наиболее используемых и объективных методов внешнего контроля признается способ оценки при помощи «тайных покупателей». Одним из основных факторов, сдерживающих применение этой методики, является ее относительно высокая стоимость. Так как покупка услуги у сторонних компаний оказывается выгоднее при покупке «пакета посещений», то, естественно, что основным потребителем данной услуги на российском рынке являются крупные сетевые структуры, хотя оценка «тайными покупателями» применима на всех предприятиях торговли. «Если заказ поступает от крупной сети, то стоимость одного посещения может определяться по нижней планке, существующей на рынке, — сегодняшние цены колеблются от 25 до 300 долларов США за одно посещение», — говорит Дмитрий Тарантин.
«Для оценки удовлетворенности потребителя привлекаются люди «со стороны» — непрофессиональные аудиторы. Если у компании другие цели (отсмотреть соблюдение набора правил, технические параметры), то можно использовать профессиональных аудиторов программ. При сравнении двух отчетов оценки удовлетворенности потребителя, сделанных обычным клиентом и профессиональным аудитором, выясняется, что в первом случае оценка, как правило, ниже, так как большую роль играет эмоциональная составляющая. Аудитор «снимает» только техническую информацию, оценивает профессионально, отстраненно. Когда мы приглашаем непрофессиональных покупателей, то понимаем, что оценка в любом случае несколько субъективна», — рассказывает Оксана Аульченкова.
Относительная объективность складывается из нескольких основных факторов: подбора для роли «тайных покупателей» людей, чье социальное положение и потребности соответствуют параметрам постоянных покупателей сети, количества посещений, наличия установленных единых стандартов оценки и правильности формулирования вопросов анкеты. Критерии выбора «тайных покупателей» задаются ритейлером. После этого сторонняя компания проводит дальнейшую селекцию, оценивая эмоциональную адекватность соискателей, их способность передавать свои впечатления и другие подобные факторы.
Объективность анкеты создается благодаря правильно выстроенным вопросам: «В зависимости от формата торгового предприятия и целей оценки анкета может содержать в среднем от 30 до 70 вопросов. В классической методике, которая была разработана в Америке, оценки ставятся в баллах — от 1 до 10, однако мы сейчас от этого постепенно отходим, потому что балльные оценки предполагает некоторую субъективность. Мы стремимся к тому, чтобы максимальное количество вопросов было однозначно понимаемо — например, «Продавец улыбнулся — да/нет», — чем больше таких вопросов, тем объективнее результаты», — говорит Дмитрий Тарантин. Находясь в торговом зале, «тайный покупатель» может замерять время от входа в магазин до обращения к нему продавца-консультанта, время нахождения в очереди и количество людей в очереди, время выноса необходимого товара в зал и т.д.
Также важно использовать единые стандарты оценки для всех магазинов сети. Особенно актуальной становится эта проблема при выходе федеральных сетей в регионы. В этом случае ритейлер сталкивается с дилеммой — как оценивать качество обслуживания в удаленных магазинах, — использовать собственные силы, услуги локальных компаний — оценщиков или сохранять верность компании, с которой он сотрудничает в городе, где расположен центральный офис. «Надо выбирать одного поставщика с единой системой проведения проектов и единым стандартом того, как «снимать» информацию и ее обрабатывать. Иначе можно собрать «полевую» информацию в регионах, а обрабатывать ее придется самостоятельно, придерживаясь установленных стандартов. В противном случае можно получить представление о ситуации в отдельном регионе без общей картины», — объясняет Оксана Аульченкова.
Очевидно, что объективность оценки также зависит от количества посещений, оптимальное число которых определяется в зависимости от целей и объекта исследования. «Система контроля качества обслуживания построена таким образом, что проверке может подвергаться как отдельный сотрудник (например, при помощи методики «мнимый покупатель»), так и весь салон (с помощью анкетирования)», — говорит Вадим Кузнецов (компания «Феликс»). «В зависимости от задачи исследования, количества смен и количества персонала, числа покупателей в день и средней стоимости покупки высчитывается количество «таинственных покупателей», необходимое для исследования торговой точки. Как правило, достаточно 5–7 проверок одного магазина с двумя–тремя отделами», — считает Владимир Пушин.
Объективность исследования становится особенно важной при определении размера заработной платы (или наличия премий/штрафов) в зависимости от итогов оценки. Такая технология материального стимулирования используется некоторыми крупными компаниями и становится все более популярной на российском рынке. Например, формирование заработной платы в компании OBI строится следующим образом: 50 % определяется по факту выполнения сотрудником должностных обязанностей, 25 % — по результатам контрольных закупок, 25 % — по итогам субъективной оценки руководителя магазина.
Применение системы контроля качества обслуживания не должно восприниматься персоналом как карательная мера, а как способ повышения мотивации и стимулирования желания качественно обслуживать покупателя. В сегодняшних конкурентных условиях качество обслуживания становится важнейшим параметром, определяющим лояльность потребителей и в итоге — размер прибыли торгового предприятия. Поэтому создание системы стандартов и строгой структуры внутреннего и внешнего контроля является не вторичной, а одной из первостепенных задач любого ритейлера.
